Agenturmodelle unter Druck: Die API schaltet den Mittelsmann aus – und die Agentur ist der Mittelsmann

Vier Agenturen für einen Satz Zugangsdaten

Schau dir die Dienstleister-Rechnung eines mittelständischen Unternehmens an, sagen wir 80 Millionen € Umsatz, ein Marketing-Team von sechs Leuten. Da läuft eine Media-Agentur, die die Google- und Meta-Budgets steuert. Daneben eine SEO-Agentur mit monatlichem Reporting. Eine Web-Agentur, die den Shop und die Landingpages betreut. Und seit zwei Jahren noch eine Performance-Agentur, die Creatives testet und Zielgruppen optimiert.

Was diese vier wirklich verkaufen, sieht man erst, wenn man das Organigramm wegdenkt und auf die Systeme schaut. Die Media-Agentur bedient den Google-Ads- und den Meta-Business-Account des Kunden. Die SEO-Agentur zieht Daten aus der Search Console des Kunden und schreibt sie in ein Deck. Die Web-Agentur arbeitet im Shopify- oder Shopware-Backend des Kunden, verknüpft HubSpot, Stripe und ein Newsletter-Tool. Die Performance-Agentur lädt 40 Anzeigenvarianten in denselben Meta-Account, den die Media-Agentur auch bedient.

Jede dieser Plattformen gehört dem Kunden. Jede hat eine öffentliche API. Was die Agenturen verkaufen, ist der Betrieb des Zugangs – plus die Arbeitsstunden, die zwischen Zugang und Ergebnis liegen.

Vor vier Monaten haben wir in „Den Mittelsmann ausschalten" argumentiert, dass viele SaaS-Tools nur eine Oberfläche über einer API sind, die der Kunde ohnehin bezahlt, und dass KI die Glue-Code-Kosten kollabieren lässt, die dieses Modell trugen. Dieser Text wendet dieselbe Logik auf Agenturen an. Das ist unbequem, denn nh labs ist selbst eine Agentur. Wir schreiben hier über unser eigenes Geschäftsmodell.

Was eine Agentur eigentlich verkauft

Historisch hat eine Agentur drei Schichten an Wert geliefert, und es lohnt sich, sie sauber zu trennen:

• Zugang und Expertise. Jemand, der weiß, wie Meta Ads funktioniert, wie man eine Search-Console-Property auswertet, wie man einen Shop ans Warenwirtschaftssystem hängt. Das Wissen, mit den Werkzeugen und ihren APIs umzugehen.
• Ausführung. Die Stunden, in denen dieses Wissen angewendet wird: Kampagnen anlegen, Reports bauen, Integrationen schreiben, Anzeigentexte variieren. Abgerechnet nach Aufwand.
• Urteil und Verantwortung. Die Entscheidung, welche Kampagne überhaupt läuft, welches Budget wohin fließt, was man dem Vorstand im Quartal erzählt. Und jemand, der den Kopf hinhält, wenn es nicht funktioniert.

Jahrzehntelang wurden alle drei Schichten im selben Stundensatz verkauft. Das war bequem für beide Seiten, weil die Schichten in der Praxis nicht zu trennen waren: Wer die Search Console auswerten konnte, musste auch die Stunden investieren, sie auszuwerten.

KI trennt sie jetzt. Die erste Schicht – Zugang zu den Werkzeugen – ist weitgehend kollabiert. Ein Marketing-Mitarbeiter ohne Programmierkenntnisse lässt sich heute von einem Modell ein Skript schreiben, das jede Woche die Search-Console-Daten zieht, in ein Dashboard schreibt und die größten Positionsverluste markiert. Dasselbe Modell generiert 40 Anzeigenvarianten aus einem Briefing, legt sie über die Meta Marketing API an und zieht die Ergebnisse. Die Integration zwischen Shopify und HubSpot, für die eine Web-Agentur früher zwei Wochen berechnet hat, entsteht in einem Nachmittag.

Die APIs waren immer öffentlich. Was kollabiert ist, sind die Kosten, sie selbst zu benutzen. Und die zweite Schicht – die Ausführung – wird im selben Zug komprimiert, denn was ein Modell in Minuten erledigt, kann niemand mehr zu 20 Stunden abrechnen.

Übrig bleibt die dritte Schicht. Darauf kommen wir zurück.

Die Stunde kollabiert

Rechnen wir das nüchtern durch. Eine Agentur liefert ein Deliverable, das bisher 20 Stunden gekostet hat – ein Reporting-Setup, eine Kampagnenstruktur, ein Integrations-Sprint. Mit KI-Unterstützung braucht das Team dafür fünf Stunden. Bei Abrechnung nach Aufwand sinkt der Umsatz für denselben Output um 75 %.

Die Agentur hat drei Möglichkeiten: Sie rechnet weiter 20 Stunden ab und hofft, dass der Kunde es nicht merkt. Sie rechnet fünf Stunden ab und verliert drei Viertel ihres Umsatzes. Oder sie wechselt das Preismodell.

Option eins funktioniert nicht mehr, und zwar aus einem einfachen Grund: Die Kunden wissen, dass KI im Spiel ist. Sie nutzen sie selbst. Branchenumfragen zufolge hat bereits rund ein Drittel der Agenturen explizite Anfragen nach einem „KI-Rabatt" erhalten – Kunden, die die Rechnung anschauen und fragen, warum ein Text, den ein Modell vorgeschrieben hat, noch zum alten Satz berechnet wird.

Die großen Netzwerke haben das verstanden, und sie sagen es inzwischen öffentlich. Cindy Rose, CEO von WPP – der Holding hinter Ogilvy, VML und GroupM –, hat erklärt, das Time-and-Materials-Modell sei „wahrscheinlich langfristig nicht tragfähig, weil KI uns letztlich erlauben wird, unsere Arbeit schneller und mit weniger Menschen zu erledigen". Sie will Kunden mit einer „hybriden Belegschaft aus Menschen und Agenten" bedienen. WPP verhandelt exklusiv mit Jaguar Land Rover über einen Vertrag, in dem die Vergütung an Verkaufs- und Markenergebnisse gekoppelt ist statt an Stunden. Im August 2026 räumte Rose ein, der Umstieg auf ergebnisbasierte Bezahlung werde „ein paar Jahre dauern".

Die Zahlen dahinter sind weniger diplomatisch. WPP hat die Belegschaft innerhalb eines Jahres um rund 8 % reduziert – von etwa 105.900 auf 97.400 Menschen – und peilt Kosteneinsparungen von 500 Millionen Pfund über drei Jahre an. Intern berichtet WPP von einer ungefähren Verdreifachung des kreativen Outputs bei Effizienzgewinnen von nahezu 50 % durch KI. Man muss diese Zahlen nicht für bare Münze nehmen, um die Richtung zu verstehen: dreifacher Output bei weniger Leuten ist das exakte Gegenteil dessen, was ein Stundenmodell braucht.

Und es betrifft nicht nur Werbung. McKinsey hat Ende 2025 offengelegt, dass rund ein Viertel seiner weltweiten Honorare an messbare Kundenergebnisse gebunden ist statt an Zeit. Wenn die teuerste Beratung der Welt die Stunde aufgibt, ist das kein Experiment mehr.

Warum es die Mitte am härtesten trifft

Die Agenturbranche wird nicht gleichmäßig getroffen. Sie wird von beiden Enden her zusammengedrückt.

Die großen Netzwerke haben, was man nicht per Prompt erzeugen kann: Mediaeinkaufsvolumen, das Konditionen verhandelt, eigene Datensätze über Hunderte Kunden hinweg, Enterprise-Beziehungen bis in den Vorstand. Sie können Belegschaft abbauen, Agenten einsetzen und trotzdem Marktanteile gewinnen. Genau das passiert gerade: Die Deutsche Telekom hat ihr Agenturmodell auf eine maßgeschneiderte Einheit mit Omnicom umgestellt. BSH hat zentrale Marketing-Aufgaben an Accenture Song übergeben. Große Kunden konsolidieren auf wenige große Partner, die Daten, Skalierung und Verantwortung aus einer Hand liefern.

Die Freelancer und Zwei-Personen-Studios haben am anderen Ende fast keinen Overhead. Ein erfahrener Senior mit guten Agenten liefert heute, wofür vor drei Jahren ein Team von fünf nötig war, und kann es zu einem Preis anbieten, den keine Agentur mit Büro, Account-Management und Projektleitung unterbieten kann.

Dazwischen sitzt die Mitte: Agenturen mit 20 bis 200 Leuten, deren Umsatz zum größten Teil aus verkauften Ausführungsstunden besteht. Zu klein für eigene Daten und Einkaufsmacht, zu groß für die Kostenstruktur eines Freelancers. Die deutsche Fachpresse beschreibt die Digitalagenturen Ende 2025 an einem „historischen Wendepunkt": Insolvenzen auf hohem Niveau, sinkende Beschäftigtenzahlen, Umsätze, die nach einer Erholung im Frühjahr im November wieder zurückfielen – während Netzwerkagenturen Anteile gewinnen und mittelständische Anbieter gequetscht werden.

Und dann gibt es die Bewegung, die der Branche am meisten wehtut: Insourcing. In „Das Zwei-Personen-Team, das eine Abteilung ersetzt" haben wir beschrieben, wie kleine Teams mit KI-Werkzeugen Output liefern, der früher Abteilungen brauchte. Genau diese Rechnung machen Kunden jetzt gegen ihre Agenturen auf. Ein Unternehmen, das 400.000 € im Jahr an vier Agenturen zahlt, stellt zwei erfahrene Leute ein, gibt ihnen Zugang zu den eigenen Plattformen und ein Budget für Modelle und Tooling – und holt sich den Zugriff auf seine eigenen Daten zurück. Nicht alles, aber einen großen Teil dessen, was bisher nach Stunden abgerechnet wurde.

Wo die Agentur ihr Geld weiter verdient

Hier müssen wir ehrlich sein – auch gegen das eigene Interesse. Denn so wie man beim SaaS die reinen Wrapper von echten Plattformen unterscheiden muss, trennt sich auch bei Agenturen Mittelsmann von Mehrwert.

Verantwortung und Betrieb. Ein Skript zu schreiben, das die Kampagnendaten zieht, ist heute trivial. Dafür zu sorgen, dass es jeden Tag läuft, dass jemand um drei Uhr nachts merkt, wenn die Meta-API ein Feld umbenennt und die Kampagne mit falschem Budget weiterläuft, dass der Report dem Vorstand stimmt – das ist Arbeit, die niemand prompten kann. Das war bereits das Kernargument im Mittelsmann-Text: Bauen ist nicht Betreiben. Die meisten Kunden wollen ihren Glue-Code nicht selbst betreiben, genauso wenig wie sie ihren eigenen E-Mail-Server betreiben wollen.

Urteil aus vielen Konten. Wer 30 Kundenkonten über Jahre betreut hat, erkennt Muster, die kein einzelnes Unternehmen in seinen eigenen Daten sehen kann. Dass eine bestimmte Kampagnenstruktur in einer Branche seit drei Wochen schlechter läuft, dass ein Google-Update eine Kategorie von Seiten trifft, dass ein Creative-Format sich erschöpft hat – das ist Wissen, das durch Breite entsteht. Ein Modell kennt das Trainingsmaterial. Eine gute Agentur kennt die letzten 90 Tage über dreißig Accounts.

Eigene Daten und Einkaufsmacht. Mediaeinkauf in Größenordnung, Benchmarks über Branchen, Zugang zu Inventar und Konditionen, die ein einzelner Mittelständler nie bekommt. Das ist kein Wrapper über einer API – das ist ein eigenes Produkt, genau wie der Crawl-Index einer SEO-Suite.

Kreative Arbeit, die kein Derivat ist. 40 Varianten einer Anzeige zu generieren ist API-Arbeit. Die eine Idee zu haben, die eine Marke drei Jahre lang trägt, ist es nicht. Der Anteil solcher Arbeit an einer typischen Agenturrechnung ist kleiner, als die Branche glaubt – aber er ist nicht null, und er wird teurer, nicht billiger.

Der Wunsch, es nicht selbst zu tun. Ein Geschäftsführer mit sechs Marketing-Leuten will keine Agenten orchestrieren, Zugangsdaten verwalten und Skripte warten. Er will, dass die Zahlen am Montag stimmen und jemand zuständig ist. Dieser Wunsch verschwindet nicht. Er verschiebt nur, wofür bezahlt wird.

Die Faustregel ist dieselbe wie beim SaaS: Je mehr eine Agentur eigene Daten einbringt, Verantwortung trägt oder Urteil liefert, das aus Breite entsteht, desto weniger ist sie Mittelsmann. Je mehr sie Stunden verkauft, in denen jemand eine öffentliche Plattform bedient, desto exponierter ist sie.

Wie das neue Agenturmodell aussieht

Wir behaupten nicht, die Antwort zu kennen. Aber wir haben eine Wette platziert, und wir legen sie offen.

Ergebnisse statt Stunden bepreisen. Das Stundenmodell belohnt Langsamkeit und bestraft jede Effizienz, die KI bringt. Wer Outputs oder Outcomes bepreist – den laufenden Betrieb eines Reportings, eine Kampagne mit definiertem Zielkorridor, ein fertiges Werkzeug –, behält den Effizienzgewinn, statt ihn als Rabatt abzugeben. WPP braucht dafür ein paar Jahre, weil die Verträge, die Einkaufsabteilungen und die internen Systeme auf Stunden gebaut sind. Eine kleine Agentur braucht dafür einen Quartalswechsel.

Eigene Werkzeuge für den Kunden bauen und betreiben. Das ist unsere Wette. Statt den SaaS-Stack des Kunden zu bedienen – fünf Abos, deren Oberflächen man gelernt hat –, bauen wir dem Kunden kleine, KI-gestützt entwickelte Software, die exakt sein Problem löst und ihm gehört: das Reporting, das die Search Console, die Ad-Accounts und den Shop in ein Dashboard zieht; die Integration, die HubSpot und Stripe verbindet; den Workflow, der Produktbilder im Batch verarbeitet. Und dann betreiben wir sie. Der Kunde besitzt den Code und die Daten. Wir sind dafür bezahlt, dass es läuft. Das ist die operative Verantwortung aus dem Mittelsmann-Text – als Geschäftsmodell.

Das Team sein, das die API im Auftrag des Kunden benutzt – und transparent darüber ist. Die Alternative zum verschleierten Stundensatz ist, offen zu sagen: Ja, das Modell hat die erste Fassung geschrieben, deshalb kostet es ein Fünftel. Wofür du zahlst, ist, dass wir wissen, was davon falsch ist, dass wir es in deine Systeme einbauen und dass wir erreichbar sind, wenn es bricht. Kunden belohnen diese Ehrlichkeit, weil sie ohnehin wissen, was passiert.

Kleine Senior-Teams mit Agenten. Nicht 30 Juniors, die Stunden produzieren, sondern fünf erfahrene Leute, die urteilen können und Agenten die Ausführung überlassen. Das ist die „hybride Belegschaft", die Rose beschreibt – nur dass eine kleine Agentur sie nicht gegen 97.000 bestehende Arbeitsplätze durchsetzen muss.

Die unbequeme Frage, die sich jede Agentur stellen sollte, lautet: Wenn dein Kunde es prompten könnte – warum bezahlt er dich? Wenn die Antwort „weil er nicht weiß, dass er es könnte" lautet, ist das Geschäftsmodell eine ablaufende Frist. Wenn die Antwort „weil er es nicht selbst betreiben will, weil wir Muster sehen, die er nicht sieht, und weil jemand verantwortlich sein muss" lautet, gibt es eine Zukunft. Nur sieht sie anders aus als die Rechnung von heute.

Fazit

Die Agentur war über Jahrzehnte der Mittelsmann zwischen Unternehmen und den Plattformen, auf denen ihre Kunden sitzen. Sie verkaufte Zugang, Ausführung und Urteil im selben Stundensatz, weil die drei nicht zu trennen waren. KI trennt sie. Der Zugang ist kollabiert, die Ausführung wird komprimiert, und der Markt reagiert genau so, wie man es erwarten würde: KI-Rabatte, Konsolidierung auf große Netzwerke, Insourcing in kleine Teams, Insolvenzen in der Mitte.

Was bleibt, ist die dritte Schicht – Verantwortung, Betrieb, Urteil aus Breite, eigene Daten, echte Kreativität. Das ist weniger, als die Branche heute abrechnet. Aber es ist das, was Kunden tatsächlich kaufen wollten, als sie vier Agenturen beauftragt haben.

Wir glauben, dass die Agentur der nächsten Jahre klein ist, senior besetzt, mit Agenten arbeitet, Ergebnisse statt Stunden bepreist und ihren Kunden eigene Werkzeuge baut, statt fremde zu bedienen. Das ist unsere Wette. Sie kann falsch sein. Aber die Alternative – weiter 20 Stunden für fünf abzurechnen und zu hoffen, dass niemand nachfragt – ist es ganz sicher.