Wenn alle dasselbe nutzen, gewinnt keiner
Schau in die ERP-Landschaft eines beliebigen Mittelständlers. SAP oder Microsoft Dynamics, daneben Salesforce für CRM, HubSpot für Marketing, Jira für Projekte, DATEV für Buchhaltung. Genau das Gleiche steht beim Wettbewerber, beim Lieferanten, beim Kunden. Diese Stacks sind so standardisiert, dass eine Stelle als „SAP-Berater" branchenunabhängig besetzbar ist. Effizient – aber strategisch wertlos.
Software war zwei Jahrzehnte lang etwas, das man kaufte, damit man es nicht selbst machen muss. Der Hebel lag im Kerngeschäft, nicht im Code. Diese Logik war richtig, solange Eigenentwicklung teuer, langsam und riskant war. Mit KI ist sie es nicht mehr.
Warum Standard überhaupt der Default wurde
Standardsoftware war eine ökonomische Notwendigkeit. Ein Entwickler kostete fünf bis zehn Mal mehr als eine Lizenz. Projekte zogen sich über Jahre. Eigenentwicklungen erforderten Spezifikationen, Testpläne, Betriebsteams – und scheiterten häufig genug, um in jeder CFO-Runde als abschreckendes Beispiel zu dienen.
Die Folge: Unternehmen kauften die Lösungen, die der Markt produzierte. Und der Markt produzierte das, was den Durchschnitt aller Käufer abdeckt. Standardsoftware ist per Definition der größte gemeinsame Nenner – sie funktioniert für alle, weil sie für niemanden perfekt ist. Wer sich angepasst hat, hat sich an die Software angepasst, nicht umgekehrt.
Das war akzeptabel, solange Software ein notwendiges Übel war. Es wird zum Problem, sobald Software zum Kern der Wertschöpfung wird.
Was sich gerade umkehrt
Drei Verschiebungen kippen die alte Logik:
Eigenentwicklung wurde zehnmal billiger. Mit KI-gestützter Entwicklung baut ein kleines Team in Wochen, was früher Monate dauerte. Boilerplate, Tests, Integrationen, UI – alles, was vorher den Großteil der Zeit fraß, läuft heute zu großen Teilen automatisch. Der Engpass war nie die Kreativität, sondern die Tipparbeit. Die ist weg.
Standardsoftware wird zur Commodity. Wenn alle Wettbewerber dieselben SaaS-Tools nutzen, kann keiner sich darüber differenzieren. Was alle haben, ist kein Vorteil – es ist nur ein Hygienestandard. Und genau das ist Standardsoftware geworden: notwendig, aber bedeutungslos für die Position im Markt.
Wertschöpfung verlagert sich in Workflows. Der Wettbewerbsvorteil liegt nicht mehr darin, dass man ein CRM hat, sondern darin, wie das CRM mit dem Lager, mit dem Produktionsplaner, mit der Kundenkommunikation und mit dem eigenen Datenmodell verbunden ist. Diese Verknüpfungen sind unternehmensspezifisch. Sie sind nicht zu kaufen.
Was Software strategisch macht
Strategisch ist eine Investition dann, wenn sie zwei Dinge erfüllt: Sie schafft Wert, den Wettbewerber nicht haben. Und sie ist nicht trivial zu kopieren. Standardsoftware fällt bei beidem durch. Eigene Workflows, die auf die eigene Datenbasis, die eigenen Prozesse und die eigenen Kunden zugeschnitten sind, erfüllen beides.
Ein konkretes Beispiel: Ein Großhändler, der seine Pricing-Engine selbst baut – auf Basis seiner eigenen Verkaufshistorie, seiner Lieferantenkonditionen und seiner Margenpolitik – hat einen Vorteil, den kein SaaS-Anbieter liefern kann. Ein Versicherer, der seine Schadensregulierung mit eigenen Modellen auf seinen eigenen Falldaten optimiert, regelt schneller und treffsicherer als jeder, der ein generisches Tool verwendet. Eine Spedition, die ihre Tourenplanung auf ihre eigene Flotte, ihre eigenen Kundenfenster und ihre eigenen Fahrer-Skills zuschneidet, fährt günstiger als der Wettbewerb mit Standardlösung.
Keines dieser Beispiele wäre vor fünf Jahren wirtschaftlich gewesen. Heute ist es das.
Wo Standard weiterhin richtig ist
Nicht jede Software muss eigen sein. Standardsoftware bleibt dort sinnvoll, wo Differenzierung weder möglich noch erwünscht ist: Buchhaltung, Lohnabrechnung, E-Mail, Office-Tools. Hier zählt Verlässlichkeit, regulatorische Konformität und Integrationsfähigkeit. Niemand gewinnt einen Markt damit, ein besseres Outlook gebaut zu haben.
Die strategische Frage ist nicht „Standard oder Eigenentwicklung?", sondern „Wo entsteht unser Vorteil – und wo ist alles gleich?". Standardsoftware gehört in die Bereiche, die gleich sein sollen. Alles, was den Unterschied im Markt ausmacht, gehört unter eigene Kontrolle.
Der Denkfehler der CIOs
Viele IT-Strategien optimieren auf das falsche Ziel: minimale Kosten, maximale Standardisierung, klare Lieferantenverträge. Das war richtig, als IT als Cost Center geführt wurde. Es ist falsch, sobald IT zum Wertproduzenten wird.
Wer Software heute primär unter Kostengesichtspunkten betrachtet, übersieht den Hebel. Ein Wettbewerber, der seine Schlüsselprozesse in eigener Software abbildet, kann iterieren – wöchentlich, täglich, manchmal stündlich. Wer auf Standardsoftware angewiesen ist, wartet auf den nächsten Release des Anbieters. Diese Geschwindigkeitsdifferenz wird zur Wettbewerbsdifferenz. Sie summiert sich über Jahre.
Was sich in Vorständen ändert
Die Diskussion in Geschäftsführungen verschiebt sich – langsam, aber sichtbar. Wo früher nur über Software-Kosten gesprochen wurde, wird heute über Software-Fähigkeiten gesprochen. Welche Workflows wollen wir selbst kontrollieren? Welche Datenmodelle wollen wir nicht teilen? Welche Iterationsgeschwindigkeit brauchen wir? Welche Abhängigkeiten von Anbietern können wir uns leisten?
Das sind keine IT-Fragen. Das sind strategische Fragen, die in der Geschäftsführung gehören – auf dieselbe Ebene wie M&A, Marktstrategie oder Personalentwicklung. Und sie werden zunehmend so behandelt.
Was das in der Praxis heißt
Drei Konsequenzen für Unternehmen, die jetzt agieren:
Eigenes Software-Portfolio bewusst aufbauen. Welche Prozesse machen uns aus? Welche Workflows enthalten unser Wissen, unsere Daten, unsere Methodik? Genau dort entstehen die Kandidaten für Eigenentwicklung. Standardsoftware wird zur Infrastruktur – sie trägt, aber sie definiert nicht.
In Software-Fähigkeit investieren, nicht nur in Software. Ein Unternehmen, das schnell und selbstständig Software bauen kann, ist strategisch handlungsfähiger als eines, das alles zukauft. Das bedeutet nicht zwangsläufig eigene Entwicklerabteilungen, aber zumindest Partner, Methoden und Architekturen, die schnelle Iteration zulassen.
Anbieterbindung als Risiko bewerten. Jede tief integrierte Standardsoftware ist ein Stück verlorene Souveränität. Das war akzeptabel, solange Wechselkosten überschaubar waren. Mit dem zunehmenden Anteil unternehmenskritischer Software wird Vendor-Lock-in zur strategischen Schwachstelle.
Wir bei nh labs sehen diesen Wandel in fast jedem Beratungsgespräch. Die Frage ist nicht mehr „Können wir das selbst bauen?", sondern „Sollten wir das selbst bauen, weil es uns vom Wettbewerb unterscheiden würde?". Die Antwort fällt heute öfter mit Ja aus als noch vor zwei Jahren.
Fazit
Standardsoftware war die richtige Antwort auf eine Welt, in der Software teuer und Eigenentwicklung riskant war. Diese Welt verschwindet. Wer weiter darauf setzt, dass der Standard reicht, gibt einen Hebel aus der Hand, den die Wettbewerber gerade entdecken. Software wird zum strategischen Asset – nicht für alle Bereiche, aber für die, in denen über Marktposition entschieden wird. Die Unternehmen, die das jetzt verstehen und ihre Software-Strategie entsprechend neu denken, bauen sich Vorsprünge auf, die kein SaaS-Anbieter mehr ausgleicht.